HAUTAUSMAALLA OLEMME LÄHELLÄ TÄYDELLISYYTTÄ

”Ei mennä lean edellä.”

”Me teemme jo tuolla tavalla, ei lean tarjoa mitään uutta.”

”On kokeiltu aiemmin, ei toimi meillä.”

”Lean on hyvä idea, mutta ei toimi meidän ympäristössä, tää on niin spesifiä tekemistä.”

”Ei tätä hommaa kyllä asiakkaan tarpeet edellä tehdä.”

Nämä ovat kaikki ihan oikeita lausahduksia muutosvastarinnan maailmasta kuluneiden vuosien saatossa. Olen nämä kaikki kuullut ihan oikeassa elämässä, ihan aidoissa tilanteissa. Pyrkimys leanimpaan maailmaan ei aina ole pelkkää tanssia ja laulua.

Jotenkin tämä klassinen kuva summaa niin paljon:

Siihen on syynsä, miksi esimerkiksi tuo lause ‘ei mennä lean edellä’, on absurdi: leanin ytimessä on pyrkimys yhdessä löytää se paras tapa tehdä tuote tai palvelu, josta asiakas on valmiina maksamaan, niin mikä muukaan voi olla se tavoite kuin pyrkiä tekemään kaikki mahdollisimman hyvin, järkevästi, parhaalla mahdollisella tavalla?

Ja juuri leanin avulla pyritään luomaan se rakenne ja struktuuri jokaiselle organisaation tasolle, jotta päivittäinen työ voidaan suorittaa ilman, että päivittäin menee aikaa hukkaan jonkun odottamiseen tai siihen, että jotain pitää tehdä uusiksi tai pitää pohtia, että kenelle tämä ja tämä taas kuuluikaan. Pyrkimys leanissa maailmankuvassa on varmistaa ihmisten voivan keskittyä siihen, mistä heille maksetaan palkkaa: arvoa tuottavaan työhön. Kun informaatio, materiaali ja/tai resurssit eivät virtaa tai löydä paikoilleen, on työn tekeminen päätösten teosta lähtien sisältävä runsaasti hukkaa ja siten tehottomuus on rakennettu sisään tapaan toimia. Ja tämä pätee kaikkialla, organisaation ylimmästä kerroksesta kellarikerrokseen asti. Lean- muutoksessa kyse on kokonaisuudesta, jonka implementointia tulisi johtaa, tukea ja sille tulisi onnistuakseen antaa tilaa rinta rinnan strategisen- sekä operatiivisen toiminnan kanssa, eikä tämä saa olla mikään mielipidekysymys. Jos ja kun päätös on tehty, siitä on pidettävä kiinni.

Sanoa ’ei mennä lean edellä’, on siten yhtä järkevää kuin sanoa, että ’ei laihduttamisessa mennä painonpudotus edellä’ tai että ’ei tehdasta kyllä suunnitella työturvallisuus edellä’ tai miten ’ripulin ehkäisyssä ei kyllä mennä käsihygienia edellä’. Yksinkertaisesti: järjetöntä.

Olen aina pohtinut, että mistä kohdasta ollaan valmiita tinkimään, kun ei tehdä asioita ’lean edellä’? Sujuvuudesta? Arvoa tuottavasta työstä? Turvallisuudesta? Asiakkaista? Tiimityöstä? En ole saanut kysymykseeni tähän päivään mennessä vastausta.

Tässä kahdeksan teemaa & vinkkiä, joita minusta lean- muutos edellyttää onnistuakseen ymmärretyksi:

1. Valmista muutosmallia ja muutoksen sapluunaa ei ole olemassa. Ainoa sapluuna on suunnitella muutos yrityksen kontekstissa perustuen aitoon tarpeeseen, joka voidaan myös yksiselitteisesti yhdellä A4:lla viestiä.

2. Muutos ei tapahdu vain kertomalla siitä, saati ohjeistamalla. Muutos ei vain valu organisaatiossa alaspäin ja tapahdu kertomalla, että nyt olisi Maailman Paras Juttu tarjolla. Osallista, ota mukaan, anna mahdollisuus olla aktiivinen toimija (vs. passiivinen vastaanottaja). Ihminen ei muutu kehottamalla ja käskemällä, vaan synnyttämällä merkityksiä, valaisemalla polku ja ottamalla mukaan.

3. Sido muutos yrityksen strategiaan. Jos tätä sidosta ei ole, ei ole myöskään tunnetta muutoksen tärkeydestä, sillä ilman sidosta merkitys puuttuu ja ilman tätä sidosta muutos katoaa johdon tutkasta. Jos lean- muutosta ei sido strategiaan, lean typistyy toissijaiseksi puuhasteluksi, jota tehdään, jos ei muuta tekemistä juuri nyt ole.

4. Varmista johdon ja esimiesten olevan muutoksen takana. Kaikkien. Jos esimiehet eivät osta muutosta, ei sitä muukaan henkilökunta osta. Ole myös valmis pääsemään eroon niistä, jotka eivät suostu uuteen. Älä tee myönnytyksiä, älä anna pirulle pikkusormea.

5. Varmista oikeat ihmiset viemään muutosta eteenpäin. Muutos ei vain sovi kaikille. Fakta. Vaihda ihmisiä, jos tarpeen, väkisin ei kannata kaikkien kanssa yrittää.

6. Lean ei ole kustannustenvähennysohjelma, saati tuotannon kehitysohjelma (tuota on ’fake-lean’). Lean on johtamisjärjestelmä, kulttuuri ja jatkuvan oppimisen mahdollistaja, tavoitteena tuottaa arvoa.

7. Muuta tarvittaessa organisaatiorakennetta tukemaan jatkuvaa flow’ta ja arvovirtaa. Kun arvovirta on selkeä, organisaatiot muodostuvat sivutuotteena. Mieti ensisijaisesti prosesseja, älä funktioita (funktioajattelu siilouttaa aina).

8. Seuraa muutosta alusta asti. Kerää palautetta, ota se tosissaan ja reagoi, seuraa mittareita, kommunikoi, juhli saavutuksia.

Ennen kaikkea pitää tunnistaa erityisesti siitä epävarmuudesta kumpuava defenssi, joka juontaa juurensa totutun, parhaaksi havaitun tavan haastamisesta, jota ei itse oltu huomattu. ’Not invented here’ on ihan oikea ilmiö ja se on ihan oikea haaste muutokselle. Tämä tunne on kyettävä käsittelemään ja purkamaan: miten ihminen reagoi siihen, että yhtäkkiä luodaan jotain uutta ja huomataan jopa jotain täysin oleellista, jota kukaan muu ei ollut aiemmin huomannut?

Ei maailman helpoin asia, mutta arkipäivää muutoksen matkassa mukana olleille.

On hyväksyttävä ja käytännössä miltei väistämätöntä, että muutoksen siinä vaiheessa, jossa muutoksen tarve tuodaan graafisesti, realistisesti ja vastaansanomattomasti julki ja esille, tulee loukkaantumisen tunteita ja juuri tuossa kohdassa otetaan asioita henkilökohtaisesti ja koetaan, että on oltu jotenkin huonoja ja kelvottomia ja että ’näinhän meille just kerrottiin, että ollaan ihan paskoja’. Nämä ovat oikeutettuja puheita.

Ihminen on helposti vereslihalla, kun muutoksen tarve tulee selkeästi julki ja sitä muutosta aletaan ihan oikeasti tekemään. Ja nämä ovat niitä tunteita, jotka käsittelemättöminä johtavat pitkittyneeseen muutosvastarintaan ja nämä tunteet ovat niitä, joihin muutoksessa pitää varautua käsittelemään ja käymään läpi.

Ja ennen muutoksen aloitusta tämä asia kannattaa jo käydä läpi kaikkien niiden kanssa, joita muutos koskee ja joiden alueille mennään ensin. Kannattaa kertoa, että muutos aiheuttaa väistämättä epävarmuuden, riittämättömyyden ja jopa loukkaantumisen tunteita. Kertokaa, että nuo tunteet ovat oikeutettuja ja täysin ymmärrettäviä. Kertokaa, että ei kenenkään työ ole uhattuna ja että muutos on muutosta kaikille ja että koko organisaation pitää oppia ajattelemaan uudella tavalla. Puhukaa näistä asioista. Puhukaa avoimesti. Kertokaa selkeästi, että muutospaine on ensisijaisesti prosesseihin ja asiakkaan muuttuneisiin vaatimuksiin liittyvää.

Kertokaa, miten muutos ei ole ihmisistä itsestään johtuvaa. Kertokaa hyvin selkeästi, että asiakkaat yritykset haastavat. Jos yrityksen tapa toimia pätee enää siinä maailmassa, joka on vanhentunut versio ja joka ei vastaa enää asiakkaiden tarpeisiin, ei kannata jäädä katselemaan vanhaa raatoa, vaan sille kannattaa jättää hellät hyvästit.

Kertokaa, että uusi versio maailmasta kannattaa löytää, jotta asiakkaat säilyvät ja siten kaikkien työpaikat. Maailma muuttuu, tarpeet muuttuvat, tuotteet muuttuvat, palvelut muuttuvat, katteet ohenevat, kilpailu kovenee, paine muutokselle on jatkuva ja alati läsnä. Oleellinen haaste organisaatiolle tulee ulkopäin ja leanimpi lähestystapa auttaa vastaamaan siihen haasteeseen etukäteen.

Muutoksen suhteen on hyvin tyypillistä ajatella muutosta jonain teknisenä suoritteena ja metodien ja/tai työkalujen käyttöönottona. Leanin implementointi ei ole osien implementointia tai joidenkin metodien käyttöä satunnaisissa paikoissa, vaan se olisi sitä kuuluisaa ’fake-leania’ ja osittaisoptimointia. On erinomaisen tärkeää muistaa, että koko organisaation läpäisevässä muutoksessa ei muutu vain ihmisten käyttäytyminen, vaan prosessit, rakenteet, tavat toimia, standardi työ ja siinä mukana asenteet ja ajatukset. Tämä edellyttää kykyä johtaa muutosta ja erityisesti vaaditaan avoimuutta, erityisen paljon oikeaa dialogia, uskallusta kokeilla ja selkeää viestintää eri puolilla organisaatiota.

Muutoksen suhteen en kyllästy toistamasta tätä fraasia:

-”No matter how slow your progress, and how many mistakes you made, you are far ahead of anyone who stopped trying.”- (Tony Robbins)

Tässä nimittäin asuu suuri viisaus. Sama periaate pätee ajatukseen täydellisestä prosessista, jossa ei ole enää mitään kehitettävää: tämä ajatus on itse ongelmia suurempi ongelma.

Lähimmäs täydellistä prosessia pääsee hautausmaalla: siellä ihmiset eivät juurikaan enää tee mitään. Ikävä kyllä moni yritys, joissa olen viimeisen 15 vuoden aikana vieraillut, on vaikuttanut enemmän hautausmaalta kuin kehittyvältä ja dynaamiselta ympäristöltä, jossa oppiminen, muutos ja ilo ovat normaali tila. Käsi ylös kaikki, jotka haluavat olla hautausmaalla töissä?

Jos keksii vain syitä sille, miksi jokin ei toimi tai miksi ei nyt ehdi muuttua, ei voi ikinä keksiäkään niitä asioita, joilla asiat saadaan toimimaan. Paitsi jälkikäteen, aina myöhässä – ja näin organisaatiosi hiljalleen vain taantuu ja näivettyy.

Olkaa rohkeita, ihmiset. Kun niitä parhaita tarinoita kirjoitetaan, ei niiden kirjoittamista aloiteta viimeiseltä sivulta.

Menkää mukaan siihen tarinaan ja kirjoittakaa sitä ensimmäiseltä sivulta alkaen.