Kerron teille tarinan, joka koostuu kahdesta osiosta.
Tarinan ensimmäinen osio kertoo yrityksestä, joka päätti muuttua ja yrityksestä, joka oppi. Ja tarinan toinen osio kertoo itseohjautuvuudesta, leanista ja agilesta – ja siitä, miksi ne edelleen ovat mitä parhaimmat tavat hahmottaa systeemistä, tavoitteellista kokonaisuutta, joita usein kutsutaan nimillä ’yritys’ ja/tai ’organisaatio’.
Toinen tämän ensimmäisen osion yrityksistä on yritys, jossa siiloutuminen oli vahvaa, jossa puhuttiin paljon ja jossa taloudellisesti oli eletty haasteellisia aikoja. Tuossa yrityksessä johto päätti kokeilla jotain muuta, sillä yrityksen omat mittarit kertoivat karusti parin vuoden stagnaation tilasta ja oli aika kokeilla jotain uutta. Lähdettiin kokeilemaan. Alettiin pohtimaan kokonaisuutta, arvoja, avoimuutta, oppimista, ihmisiä, arvovirtaa.
Ja nyt voisi sanoa, että positiivisen muutoksen matka on alkanut:
Toinen tarinan yrityksistä puolestaan oli yritys, jossa ’leania oli tehty’ jo monta vuotta. Mutta lopputulos vain huononi, huononi ja oli jo päätymässä konkurssiin.
Kuljin yrityksen tuotannossa toimitusjohtajan kanssa. Hän oli kertonut minulle tarinoita heidän ’lean- matkastaan’ ja siitä, miten heiltä löytyi tuotannosta ’jalkautettuina’ 5S, Kaizen, standardi työ, Kanban, Andon, Jidoka, A3, ja Daily Management a.k.a ’päivittäisjohtaminen’.
Ja kyllähän tuotanto näytti hyvältä. Mutta todellisuudessa kyseisen yrityksen ppm- lukema asiakkailla oli lähes 500.000 – eli toimitetuista tuotteista lähes 50% oli virheellisiä. Voitte uskoa, että asiakkaat alkoivat olemaan turhautuneita. Ja siksihän minäkin olin siellä kylässä: heidän asiakkaansa edustajana.
Kävelimme edelleen tuotannossa. Kunnes tuli hälytys.
”Andon toimii”, sanoi toimitusjohtaja.
Eräällä koneella oli työntekijä havainnut virheellistä tuotetta ja hän andonin ja jidokan periaatteiden mukaan ns. ’veti narusta’ ja pysäytti linjan. Menimme paikalle. Niin saapuivat myös laatupäällikkö, työnjohtaja ja prosessi-insinööri. Toiminta oli ripeää: hälytyksestä ei mennyt varmaan minuuttiakaan, kun ongelmaa jo alettiin korjaamaan.
”Aika vaikuttavaa, eikö vain?”, kysyi toimitusjohtaja minulta. Hän jatkoi: ”Tämä andon ja jidoka ovat meille tosi tärkeitä ja sen avulla olemme saaneet nopeutta ongelmien korjaamiseen.”
Vastasin lyhyesti: ”Olen pahoillani, mutta ei tuo ollut jidokan periaatteiden mukaista toimintaa lainkaan”.
Toimitusjohtaja loukkaantui hieman.
Jatkoin kysymällä: ”Mihin hävisivät työntekijät, kun ongelmaa alettiin korjaamaan? He kaikki poistuivat paikalta.”
Toimitusjohtaja vastasi: ”He menivät varmaan tauolle. Sillä tuollaiset tauot kannattaa hyödyntää, vaikka syömällä lounasta, jotta ongelman ratkettua työ voi taas jatkua”.
Jatkoin sanomalla: ”Jidokan idea on alleviivata työntekijöiden osaamista ja osoittaa luottamusta heihin: että he osaavat parhaiten tunnistaa, toimiiko prosessi ja että he ovat myös ongelmanratkaisusta vastuussa. Sen tarkoitus on antaa vastuu itse ihmisille ja tiimeille omasta alueestaan omasta työstään.
Ja andonin tarkoitus on antaa signaali ongelmasta muille tahoille, jotta he voivat tulla auttamaan ja tukemaan ongelmanratkaisua, mutta työn omistajan fasilitoimana, työntekijän apuna. Heitä ei äsken edes kuunneltu. Tuossa tavassanne toimia te kerrotte työntekijöille, että olette tiellä ja nyt me korjaamme ja te tulette takaisin, kun linja toimii. Mitä työntekijä oppi tuossa kohtaa? Miten työntekijän ymmärrys kasvoi prosessista? Miten tuo tapa osoittaa kunnioitusta ja luottamusta? Kunnioitus ja luottamus ja jatkuva oppiminen omassa ympäristössään, ovat jidokan idea.”
Toimitusjohtaja oli hiljaa.
Jatkoin kysymällä: ”Kuka teillä vetää kaizen- caset? Kuka toteuttaa 5S:n? Kuka omistaa ja luo standardin työn?”
”Työnjohto ja prosessi-insinöörit yhdessä”, vastasi toimitusjohtaja.
Vastasin lyhyesti: ”Olemme teidän kaikkien ongelmienne juurisyyn ytimessä: teiltä puuttuu jatkuvan oppimisen kulttuuri ja ihmiset eivät toimi osana autonomista tiimiä, vaan ihmiset ovat teillä vain töissä ja sitä työtä kehittää, ja sen omistaa joku muu kuin tekijä itse”.
Toimitusjohtaja oli hiljaa. Huomasin, että hänen päässään raksutti. Hän sanoi: ”Voi saatana”.
Hän tajusi juuri tuona hetkenä, että eivät he olleet ikinä ymmärtäneet leania oikein. He olivat vain käyttäneet työkaluja. Eivät muuta.
Ja me sovimme, että alamme heti hommiin, menimme heti yrityksen auditorioon ja otimme tuon kyseisen alueen henkilökunnan paikalle ja sovimme, että siitä tilasta ei poistuta ennen kuin:
Tiimi on opetellut puhumaan toinen toisilleen. He eivät meinaa puhuneet tosilleen.
Tiimi on saanut luottamuksen siihen, että tästä päivästä lukien he ovat yrityksen pilottitiimi pyrkimyksessä toimia koko yrityksenä leanin periaatteiden mukaan ja että tiimin autonomian suhteen ei tehdä kompromisseja.
Kaikki ’tukitoiminnot’ ymmärsivät oman roolinsa ja työnjohto ja prosessi-insinööri hyväksyi roolinsa tukena, ei standardin työn omistajana.
Oli luotu alustavat stepit sille, miten pilottihankkeessa edetään. Ei luotu selkeitä taskeja, vaan tavoitteet ja ominaisuudet, joita lähdetään tavoittelemaan ja sovittiin tapa prosessoida. Yhdessä.
Tuosta hetkestä kului puoli vuotta ja yritys saavutti virheellisissä toimituksissa nollatason. Tuo nollataso mahdollistui keskittymällä arvoa tuottavaan työhön ja tiimien autonomiaan – ja he saivat itsensä nostettua suosta. Mikä tärkeintä, he pääsivät eroon konkurssin uhasta, joka heitä jo vaani. Heidän muutoksensa lopulliseen muotoonsa oli periaatteessa helppoa, sillä heillä oli jo paljon tiimien autonomian mahdollistavia elementtejä olemassa: vain asioiden yhteydet ja vuorovaikutus eri toimintojen väliltä uupuivat. Lyhyesti: systeemi oli rikki.
Nämä kumpikin tarinan yrityksistä ovat loistavat esimerkit siitä, miten lean-agilen perusteisiin luottava ja niille uskollinen toiminta ja näitä arvoja todellisuuteen nivovat rakenteet toimivat edelleen myös Suomessa syksyllä vuonna 2020.
Sillä mittarit eivät valehtele. Hymyilevät ihmiset eivät valehtele. Ja yrityksessä läpikäydyt kaikkien tunteiden skaalat eivät valehtele. Ja muistakaa, että ei se olekaan lean tai agile, jotka toimivat. Ne ovat toimintanne, ajatuksenne, päätöksenne, rakenteenne ja kulttuurinne, jotka joko toimivat tai eivät toimi. Lean-agile voi vain auttaa teitä synnyttämään nämä, mutta loppujen lopuksi arvot, rakenteet ja käytänteet auttavat luomaan ja ylläpitämään sitä vuorovaikutusta, joka synnyttää yhdessä juuri ne ajatukset, jotka kantavat eteenpäin ja realisoituvat sujuvuutena, tyytyväisinä asiakkaina ja hymyilevinä ihmisinä. Lean ei korvaa omaa ajattelua ja omia päätöksiä, vaan edellyttää niitä ja antaa näille arvon ja tilan. Teidän omaa ajattelua ei korvaa kukaan, ei edes maailman paras ja karismaattisin Lean-Agile Coach saati sulosointuisin konsultti.
Tämän tarinan toinen osio kertoo leanista, agilesta ja itseohjautuvuudesta sekä Toyotan arvoista, jotka ovat pysyneet vuosikymmeniä samoina ja toimivat edelleen ‘Toyota Wayn’ ytimessä ja siten myös lean-agile-ajattelun ytimestä. Sieltä sylttytehtaalta Toyota Way’n ytimestä löytyvät edelleen jatkuva oppiminen, ihmisen kunnioitus ja asiakas:
Minun vihjeeni on edelleen yksinkertainen: pysy uskollisen leanin ja agilen perusarvoille ja rakenna jatkuva oppiminen ja asiakaskeskeisyyttä vaalivat, alati uudistumiselle alttiit systeemiset rakenteet niiden varaan. Tämä toimii!
Nämä samat teemat ja perusajatukset löytyvät myös tuoreesta ’itseohjautuvuuden johtamisen mallin’ kuvauksesta (Ossi Aura, 23.2.2021):
Tuo kuva on erinomainen selkeytys haastavasta systeemistä, jonka kanssa monet organisaatiot kipuilevat pyrkiessään saamaan itseohjautuvuutta vietyä yrityksensä ja organisaationsa perimään.
Tuo kuva alleviivaa osaltaan myös ajattomien periaatteiden olevan edelleen systeemisen toiminnan keskiössä. Nuo periaatteet ovat myös edelleen leanin ja agilen ytimessä (kuten ovat aina olleet, Toyotasta lähtien). Kaikissa näissä organisoitumisen ajatusmalleissa ja rakenteissa on kyse systeemistä, jossa ihminen toimii ja pyrkii vuorovaikutukseen toistensa kanssa. Olen melkein valmis sanomaan jopa niin, että keskustelu eri rakenteista ja tarve arvoille ja malleille, on keskustelua enemmän tai vähemmän ihmisenä olemisen perusteista: me olemme aina kaivanneet toisia ihmisiä, kaivanneet kykyä ja halua toimia yhdessä ja näitä teemoja me ihmiset olemme pyöritelleet. Ennen, nyt ja huomenna. Ja siksi johtamisen kokonaisuutta ja ihmisten autonomiaa ja itseohjautuvuutta pitää ‘keksiä’ uudelleen. Ja se on vain hyvä, että näitä asioita ‘keksitään’ uudelleen, jotta sama ydinasia saadaan muutettua kunkin ajan kieleen ja kontekstiin sopivaksi. Loppujen lopuksi leanissa ja agilessakin on kyse ihmisenä olemisen yhdestä perusteemasta: vuorovaikutuksesta. Ja vuorovaikutus ei ole koskaan valmista. Kuten ei ihminenkään ja ihminen on lopullisen, muuttumaton valmis itsensä vasta haudassa.
Tämän vuoksi on tärkeää oivaltaa, että leanissa, agilessa saati itseohjautuvuudessa ei ole kyse palasista, ei työkaluista, ei metodeista. Kyse on systeemistä, joka elää, muuttuu ja kasvaa samalla kuin ajatukset kasvavat ja muuttuvat ympäröivän todellisuuden muuttuessa asiakastarpeista lähtien.
Lopputulos syntyy kokonaisuudesta ja kokonaisuus toimii kyllä, sillä yksittäiset palaset työkaluista ja sertifikaateista lähtien ovat kuin kivi kengässä: hiertävät, ärsyttävät ja kaikki inhoavat niitä oikeutetusti, sillä yksinään ne eivät toimi, vaan turhauttavat tyhjänä elehdintänä. Kun ajattelet leania ja/tai agilea, niin älä pohdi ensimmäisenä lainkaan työkaluja, saati yhtäkään sertifikaattia. Kummassakaan, ‘leanissa’ ja ‘agilessa’, ei loppujen lopuksi ole kyse lainkaan työkaluista, eikä sertifikaateista, eikä ole ikinä ollutkaan. Sinun ei tarvitse pakosti edes käyttää yhtäkään ‘lean-agile’- työkalua ollaksesi ‘lean-agile’. Sinä et tarvitse myöskään yhtäkään sertifikaattia ollaksesi ‘lean’ tai ‘agile’. Ne sertifikaatit, valmiit mallit ja olemassaolevat työkalut voivat toki auttaa ja ne ovat suurimmaksi osaksi erinomaisia, mutta vain oikeassa kohdassa, oikeassa kontekstissa, yhdessä sovituissa rakenteissa ja tukien sitä, mikä on tärkeintä: pohdi aina ensin ihmisiä, arvojasi, suuntaa ja asiakasta. Sen jälkeen: jatka pohdintaa merkityksestä ja tekemisen mahdollistamisesta.
Kaiken tämän jälkeen, pohdi jälleen asiakasta ja sitä ihmisten täyttämää arvovirtaa, joka tuottaa ihmisten toimesta sen arvon asiakkaalle, jonka asiakas oikeasti haluaa ja jonka olet luvannut hänelle toimittaa. Tuo ymmärrys asiakkaasta ja arvovirrasta pitää nimittäin sopivan nöyränä ja pakottaa pitämään katseen pallossa. Ja kaikkien katse pitää pysyä pallossa: ei vain myynnin ja markkinoinnin, ei vain tuotekehityksen tai HR:n ei vain operaatioiden ja asiakaspalvelun, vaan koko organisaation. Kyllä, luit oikein: koko organisaation täytyy pitää katse pallossa ja koko organisaation ja koko arvovirran ominaisuudeksi pitää saada asiakaskeskeisyys, ei arvo liiketoiminnalle, saati arvo funktiolle. Kun mahdollistat arvovirtasi, kunnioitat ihmisiä, suuntaat tekemistäsi ja teet tämän kaiken asiakaslähtöisesti, et voi epäonnistua.
Siihen on syynsä, että puhun paljon lupauksista ja lupausten lunastamisesta ja arvovirrasta. Sillä asiakkaalle tehdyn lupauksen lunastaminen juuri sovitulla tavalla, juuri sovittuna ajankohtana, juuri sovitulla hinnalla, on juuri se hetki, joka paljastaa koko organisaation elinkelpoisuuden, kyvyn ja halun tuottaa asiakkaalle arvoa. Lupauksen lunastus on se hetki, jossa herää henkiin tuotetta, ideaa ja konseptia tärkeämpi asia: luottamus.
Asiakaskeskeisyys on yhteistä lupausten lunastamista. Ja lupausten lunastaminen jo yksinään on merkityksen ja tarkoituksen luomista koko organisaatioosi. Ja juuri tämän vuoksi minkään konkreettisen tekemisen isompaa muutosta ei kannata irrottaa merkityksen muutoksesta ja siten ajattelusta. Jos muutat pelkästään tekemistä ilman sen sidosta merkitykseen, et silloin muuta ajattelua ja siksi muutos ei pysy. Ja jos pyrit muuttamaan vain ajattelua, mutta et ajattelua konkretisoivaa systeemiä, lopputulos on yhtä heikko. Ei se sprinttimalli säily, ei se 5S pysy, eikä se uusi teoria ja ajatus muutu toiminnaksi, jos vain mekaanisesti tuot nämä kaikki irrallisina organisaatioosi tai pyrit kaatamaan viestimällä muiden nerokkuudet vastaanottajien päähän ja vaadit toimimaan. Ei toimi, ei pysy, ei säily. Pelkkä erilaisten trendityökalujen organisaation käyttöön tuonti, pelkkä viestintään tukeutuva muutos ja pelkkä sertifikaattien krooninen hankinta ovat yhtä loogista ja yhtä helppoa toimintaa kuin talvella itsensä lämmittäminen virtsaamalla housuihin: hetken se lämmittäisi, mutta kohta tulisi kylmä ja kaikkialla ympärillä lemuaisi vain virtsa. Ja kuka nyt virtsalle lemuavassa ympäristössä haluaa aikaansa viettää?
Jatkuvan asiakaskeskeisyyden mahdollistava muuttuminen on prosessi, joka yhdistää jatkuvasti ajattelun ja todellisuuden, teorian ja konkretian. Ja juuri tämän vuoksi kokeilemiseen ja luottamuksen luontiin uskaltautuva organisaatio pärjää aina: he prosessoivat luomaansa mallia ja ajatusta alati muuttuvasta todellisuudesta suhteessa nykyiseen arvovirtaan, lihana ja verenä. Ja tätä kutsutaan vanhanaikaisesti ihan vaan oppimiseksi. Ydinasia noiden kahden tarinan saavutusten takana oli jatkuva oppiminen, sen mahdollistaminen ja yhdessä tapahtunut ajattelu seuraavin teemoin:
Yrityksen siilot ja siellä olevat ihmiset ovat oppineet olemaan avoimia ja rehellisiä toisilleen. Siilot siis avattiin ja se duuni jatkuu yhä.
Ihmiset oppivat prosessoimaan asioita tässä ja nyt ja sopimaan, mitä tehdään, milloin ja kuka.
Arvovirran mallinnus auttoi funktioita näkemään toisensa, asiakkaansa ja standardin työn mahdollistamisen merkityksen.
Ihmiset oppivat kokeilemaan ja tavoittelemaan asioita. Tavoitteellisesti. Yhdessä.
Avainsanoja: systeemisyys, toisten kunnioitus, Kaizen, Daily Management, Hoshin Kanri, 5S, Standard Work, Heijunka, Value Stream.
Asiakas saatiin tarinan yrityksissä keskiöön ja asiakkaan lähellä alettiin olemaan päivittäin. Siten asiakkaiden palvelu oli ymmärretty jatkuvana lupausten lunastamisena. Iso juttu tarinan esimerkkiyrityksissä oli uskaltaa oivaltaa, että ei se ole joku mystinen ‘lean’, jonka takia asioita tehdään ja että ‘lean-agile’ ei korvaa ihmisten ja tiimien omaa ajattelua. Ihminen nimittäin on ajatteleva olento ja tämän valjastaminen yhteiseen, vuorovaikutukselliseen ja yhdessä suunnattuun hyvään, on koko organisaation kannalta aivan oleellista.
Siihen on syynsä, että vanha ystäväni Taiichi Ohno on sanonut näin ja että minä jaksan aina ja jatkuvasti toistaa tätä:
-“The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’.”-
Vain tekemisen muutokseen keskittyvä muutos on kuin leikkaisi pään irti kehosta ja vaatisi torsoa toimimaan. Älä siis leikkaa päätä irti ja jatka hortoilua torsona. Lunastakaa lupauksenne. Yhdessä. Nähkää toisenne.
Ollaan ihmisenä olemisen ytimessä. Enempää ei vaadita ja enempää ei voisi vaatia.
Comments