Olen hämilläni yhdestä syvälle juurtuneesta ajattelumallista työelämässä.
Ja tähän törmää edelleen, vaikka organisaatio kertoo olevansa ketterä, lean, agile, yksisarvinen ja juovansa joka aamu lasillisen uusinta käärmeöljyä.
Sillä turhan usein edelleen ajatellaan, että esihenkilön/pomon pitää itse olla sen työn paras asiantuntija, jota omat tiimiläiset ja suorat alaiset tekevät.
Sillä tämä ei pidä paikkaansa.
Tämä on hörönlöröä.
Mieluummin: päinvastoin. Pomon ei tarvitse olla oman tiiminsä työn paras asiantuntija. Hänen ei tarvitse pakosta tietää siitä työstä mitään toimiakseen erinomaisesti omassa roolissaan. Ei yhtään mitään. Sillä miksi ihmiset on sitten palkattu tekemään sitä työtä, jos he eivät ole sen työn parhaat asiantuntijat ja osaajat, jota he tekevät? Jos et luota ihmisten osaamiseen, kylvät pysähdyksen ja esihenkilöiden hiekkalaatikoiden a.k.a siilojen vaalimisen siemenet, et muuta.
Tuossa ajatuksessa esihenkilön olemisesta työn paras asiantuntija on yksi perustavaa laatua oleva ongelma, joka käytännössä estää organisaation jatkuvan oppimisen. Sillä jos esihenkilön ajatellaan itse työn tekemisen parhaana asiantuntijana, niin miten hän voi jatkuvasti oppia siitä työstä, kun ei sitä jatkuvasti tee ja toteuta sitä? Ja kun esihenkilön työtä ei taas ajatella lainkaan jatkuvan oppimisen kontekstissa, niin silloin esihenkilöiden ja johdon työ ei kehity lainkaan, eihän?
Kun ajatus ei kehity, tulee tuosta 'parhaasta asiantuntijasta' oppimisen ja siten muutoksen pullonkaula.
Ja kun organisaatiot eivät uskalla muuttaa ajatteluaan, he ylläpitävät siilojaan ja teeskennelläkseen muutosta, he keksivät siiloilleen uusia nimiä. Hyvin tyypillinen esimerkki on alkaa 'agileksi'. Tällöin
luodaan tiukkoja rakenteita ja selkeitä rooleja, joissa asiat suunnitellaan valmiiksi jonkun toimesta ja joku toteuttaa ne ja joku valvoo, että asiat tulee tehtyä. Tällöin 'agile' muokataan sopivaksi nykyiseen arvomaailmaan ja nykyiseen hierarkiaan sen sijaan, että muutettaisiin ajattelua, jossa päästetään irti keskitetystä tekemisen kontrollista, kuvitelmasta, että maailma on ennakoitavissa ja jossa kokeilu ja epäonnistumistenkin kautta tapahtuva evoluutio on kaiken ajattelun keskiössä. On helpompaa tuoda sprintit ja nimetä roolit uusiksi kuin aidosti muuttua ja sitten teeskennellä agilea ja ylläpitää wanhaa 'command-and-control'- roolitusta ja hierarkiaa, jossa ihmisiin ei luoteta, vaan heitä valvotaan ja tekemistään kontrolloidaan.
Rautalankaa: jokainen työ ja jokainen tehtävä kannattaa ajatella niin, että tekijä on kyseisen tehtävän paras asiantuntija ja siitä jatkuvasti oppiva. Organisaatiossa on karkeasti kahdenlaisia tehtäviä: suoraan arvoa tuottavia ja sitten sitä mahdollistavia.
Ja tiesittekö, että tämä jako ei toimiakseen edes edellytä pomoja? Tiesittekö, että tämä jako ei myöskään vaadi funktioita ja toimintoja, jotka vastaavat jostain omasta alueestaan? Tämä ei myöskään vaadi etukäteen päätettyjä ismejä, oppeja, rakenteita, metodeja, työkaluja saati kaikkia tauteja parantavaa käärmeöljyä.
Tämä ei vaadi samojen ikiaikaisten periaatteiden uudelleen lämmittelyä, niiden uudelleen nimeämisiä ja sertifikaatteja saati erivärisiä vöitä. Sertifikaatit ja vyöt ovat poikkeuksetta puhdasta ryönää, silkkaa ryöväystä, hyväuskoisten, helppoihin ratkaisuihin tyytyvien, laiskasta ajattelevien ihmisten huijaamista ja ne vyöt ja sertifikaatit eivät oikeasti tarjoa mitään apua. Vöiden ja sertifikaattien idea on luoda tunnetta siitä, että nyt saadaan nättiin pakettiin sullottua Suuri Muutos ja maailma paranee, kunhan vaan sertifikaatti koristaa seinää ja löytyy ainakin kymmenen danin musta vyö trendikkäästä työkalusta, jota koristetaan itämaisilla sanoilla mystiikan lisäämiseksi ja jolla voitetaan kaikki. Siihen on siis syynsä, että olen pohtinut paljon työkaluja. Ja kaikkia mahdollisia ketteriä, kauniita ja fantastisia rakenteita sekä metodeja, joilla pyritään auttamaan yritystä ja organisaatiota kukoistamaan ja olemaan ihmiselle hyvä. Olen pohtinut, miksi meillä ihmisillä on taipumus uskoa, että jokin työkalu itsessään tuo hyviä lopputuloksia. Mutta kokemukset ja ymmärrys menneisyydestä kertovat korutonta tarinaa: työkalut eivät kuin automaationa auta ja ne eivät tuota kuin maagisesti hyviä lopputuloksia. Ikävä kyllä.
Kävin taannoin vierailulla yrityksessä, joka uskoi työkalujen maagiseen voimaan. He kertoivat, miten heillä oli 'otettu käyttöön Agile' ja osassa organisaatiota oltiin 'aloitettu Leanin implementointi'. Jo nämä sanavalinnat kertoivat, että pieleen menee: lähestymistapa oli, että agile ja lean ovat 'työkaluja, joita otetaan käyttöön'. Tuolla tavalla toimien yritys oli tehnyt suunnitelmat, missä toiminnoissa aloitetaan milläkin työkalulla ja milläkin metodilla. Ja reisille meni. Ja rahaa paloi jokunen satatuhatta euroa. Oli helppo esimerkiksi havaita, että organisaation rakenne oli pysynyt ennallaan. Heillä oli edelleen erilliset, perinteiset funktiot ja sitten oli tuotanto sekä palvelutuotanto. Arvovirta oli käytännössä eri funktioiden työn järjestykseen kuvattu työnkulku, jossa jokainen funktio päätti itse, miten työnsä tekevät ja työnkulkunsa määrittelevät. Ja jokainen näistä toiminnoista alkoi noudattamaan töissään ja loputtomissa prosesseissaan ja aliprosesseissaan etukäteen sovittua mallia: joko sprinttimallia tai sitten lean- mallia. Hirmu ketterää, eikö vain?
Lopputulos: ainoa asia, joka parantui, oli turhan ja tarpeettoman työn tuottaminen nopeammin odottamaan seuraavaa vaihetta.
Jengi turhautui, jengi väsyi, mikään ei edennyt, kun jatkuvasti istuttiin eri palavereissa eri toimintojen kanssa pohtimassa, miten vaiheiden välissä olevaa kuormaa saataisiin purettua ja miten asiakasreklamaatioihin saataisiin vastattua. Tekeminen oli reagoivaa: ensi tehtiin asioita liikaa, väärässä järjestyksessä, väärässä kohdassa - ja sitten alettiin korjaamaan, priorisoimaan ja ajoittamaan uudelleen. Kyllä: eri vaiheissa oltiin nopeampia kuin ikinä ennen ja resurssitehokkuudet olivat tapissa, mutta tehtiin vain paskaa eri funktioissa nopeammin odottamaan jotain puuttuvaa. Ja sitten korjattiin. Ja taas priorisoitiin. Ja annettiin käskyjä. Ja turhauduttiin.
Ja miksi minä olin paikalla?
No, minua pyydettiin yhden alueen Agile Coachiksi. Ja mun tehtävä olisi ollut tukea yhden alueen tiimejä purkamalla tavoitteet tehtäviksi, jotta itse tiimi voisi sitten keskittyä itse työhön. Käytännössä he halusivat muuttaa tehtäviä jakavan esimiehen nimikkeen Agile Coachiksi ja siten he uskoivat synnyttävänsä ketterän organisaation.
Minä vastasin kohteliaasti 'Ei kiitos'.
Tarjouduin auttamaan heitä muulla tavalla avaamaan umpisolmunsa. Tuota apua ei kaivattu, sillä 'me ollaan jo niin pitkällä tämän opitun Agilen kanssa, että emme me sitä voi enää muuttaa joksikin muuksi'.
Huokaisin.
Lähdin pois.
Pohdin taas työkaluja.
Pohdin, että jos sulla on kädessä vasara ja uskot siihen sen itsensä takia, sillä niinhän sinulle on opetettu ja oppi, ismi, sertifikaatti ja vyö sitä edellyttävät, niin silloin sä yrität aina vain lyödä.
Pohdin, miten esimerkiksi kynä ja paperi yhdessä ovat erinomaiset työkalut. Nekään eivät vain yksinään ja itsessään tuota mitään arvoa, saati huikeita lopputuloksia. Ei, vaikka ostaisit tuoreimman sertifikaatin kynän ja paperin käytöstä. Lopputulos syntyy siitä, miten kynää ja paperia käytetään yhdessäajattelun prosessoinnissa ja sen prosessoinnin apuna ja tukena. Ja käytännössä kaikissa agilesta ja leanista tutuissa työkaluissa on kyse samasta asiasta: auttaa ja tukea yhdessäajattelun prosessointia kohti haluttua lopputulosta.
Se on yllättävää, miten syvässä tässä kontekstissa on edelleen ajatus pomoista ja johtajista kontrolloijina ja vallan keskittyminä, joille raportoidaan, jotta he voivat ’johtaa’ ja jotta he voivat määritellä mihin mennään ja miten. Mutta ei ihmisiä johdeta raporteilla, ei heitä edes tarvitse erikseen johtaa toteuttamaan ja tekemään asioita. Kunhan vain alat luottamaan, varmistamaan suunnan, luomaan vuorovaikutuksen rakenteita, antamaan tilaa, ajattelemaan yhdessä ja mahdollistamaan suunnassa pysymisen. Ei pomoja ja johtajia oikeastaan juuri edes tarvita sellaisenaan kuin me heidät nykyään ymmärrämme. Tarvitaan vain ihmisille riittävät ja sopivat roolit, kaikkien osallistumista, tarvitaan ajatus siitä, miksi ollaan olemassa - ja siitä se sitten lähtee.
Jos haluat luoda jatkuvasti oppivan organisaation, joka uudistuu jatkuvasti muuttuvan maailman innoittamana, ole agile, ole lean. Tämä ei vaadi hierarkkista ihmiskuvaa, vaan tasa-arvoista, tasavertaista ja luottamukseen perustuvaa kulttuuria. Ja jos haluat tietää, miten se tehdään, unohda ensin kaikki, mitä olet tähän mennessä oppinut ja unohda kaikki ajatuksen ja toiveet vallasta ja kontrollista, jotka ovat koko ajan just sun hyppysissäsi (sillä eivät ne ole sitä olleet tähänkään mennessä, olet vain ylläpitänyt illuusiota siitä raportein, organisaatiokaavioin, sertifikaatein, eri värisine vöineen ja loputtomine prosessikaavioineen, joilla ei ole mitään arvoa ja joita ei kukaan edes muista). Sillä jos jokin on oleellista alussa, on sitä kyky luopua ja luottaa.
Siihen on syynsä, että jatkuva oppiminen on koko leanin ja agilen ytimessä: kaikki perustuu siihen, niin uusiutuminen, niin kyky muuttua, niin motivaatio, niin hyvinvointi, niin kyky tuottaa aina just sitä, mitä asiakas kaipaa. Ihminen on oppiva olento ja kaipaa sitä, joten organisaation oleellisin tehtävä on mahdollistaa koko organisaation tavoitteen ja tarkoituksen täyttymistä mahdollistava yhdessäoppiminen niin työssä kuin työstä, systeeminä:
Tarinan oppi: poista siilot, löydä arvovirtasi, anna tilaa vuorovaikutukselle ja jatkuvalle oppimiselle, anna työn omistajuus niille, jotka työn tekevät ja mahdollista tämä. Tämä riittää. Sillä yrityksessä kaikki ovat käytännössä siellä töissä ja siellä pitää olla yhteinen fokus, yhteinen suunta, yhteinen arvovirta, selkeät roolit.
Tärkeintä eivät ole vallan rakenteet ja valta, vaan halu ja kyky tuottaa arvoa ja luoda sitä tukevat roolit ja rakenteet.
Simple as that.
Comments