Tämä kuva pitää sisällään suuren viisauden.
Se pitää sisällään sen viisauden, että jokainen henkilö ja jokainen ihminen organisaatiossa ja sen arvovirroissa, ovat tärkeitä ja tasavertaisia. Heillä on vain erilaisia tehtäviä.
Muistattehan tämän tarinan:
-"During a visit to the NASA space center in 1962, President John F. Kennedy noticed a janitor carrying a broom. He interrupted his tour, walked over to the man and said, "Hi, I'm Jack Kennedy. What are you doing?"
"Well, Mr. President," the janitor responded, "I'm helping put a man on the moon."
To most people, this janitor was just cleaning the building. But in the more mythic, larger story unfolding around him, he was helping to make history.
Here's the point: No matter how large or small your role, you are contributing to the larger story unfolding within your life, your business and your organization.
And when your entire team embraces that type of attitude and belief system, incredible things happen."-
Tarina on vuodelta 1962 ja tuo alun kuva taas on vuodelta 2022. Ja sama kaiku on askelten: ei ole mitään merkitystä sillä, mikä on roolisi tai tehtäväsi organisaatiossa, vaan merkitys syntyy siitä, mikä on organisaation tarkoitus ja olemassaolon syy. Kuva on lainaus erään valtaisan suuren yrityksen omistajan suusta.
Yrityksen kantavia arvoja ovat:
Pyrkimys täydellisyyteen.
Kunnioitus toisia kohtaan.
Innovaatiot ja jatkuva oppiminen.
Uskallus riskeihin.
Usko omaan missioon.
Kyseinen yritys tekee fyysisiä tuotteita. Ja yrityksessä on havaittu, että heidän kykynsä uusiutua ja heidän kykynsä innovaatioihin on alentunut koronan aikana.
Yrityksessä on myös opittu, että kyky innovoida ja innovaatioiden nopeus on ratkaiseva tekijä sen suhteen, menestyykö yritys tulevaisuudessa vaiko ei. He ovat myös oppineet, että mitä tahansa uskotaan järkeväksi kokeilla, se tehdään heti. Ja nämä kaikki kokeilut ovat aina jatkuvan ryhmätyön tulosta. Ja ryhmät tässä yrityksessä eivät ole vakioita, eikä siellä ole erityisosaajia, vaan he ovat kaikki tekemässä jotain tuotetta, tuottamassa jotain arvoa, johon he itse uskovat. Ja he tekevät päätöksiä, yhdessä. Ja päätöksiä ei hyväksytetä erikseen jollakin pomolla tai jossakin komiteassa. Tuossa yrityksessä tuote on alusta, jota kehitetään jatkuvasti ja koko ajan ja jokainen saa itse päättää, mihin haasteeseen he haluavat osallistua.
Tässä yrityksessä on myös opittu läsnäolon voimaan. He ovat oppineet, että jos muutoksia ja jos oppimista tuotteesta tehdään kauempana kuin näköetäisyydelta itse tuotteeseen, ei muutosta enää ymmärretä ja niiden tekeminen hidastuu. Lue: innovaatioiden luonti hidastuu. Ajatus on yksinkertainen: kun näet, haistat, koet, puhut, keskustelet, kokeilet heti, yhdessä, niin palaute on välitöntä ja tarkempaa kuin pelkät mittaustulokset. Kun tuossa yrityksessä tuotteeseen suunnitellaan uutta softaa tai robotti vaatii linjalla uutta ohjelmaa, se tehdään läsnä. Jotta saadaan välitön palaute. Jotta nähdään heti, miten muutos vaikuttaa ja miltä se näyttää. Jos ja kun halutaan jatkuvasti uudistua ja tehdä tuotteeseen muutoksia ja tuoda tuotteeseen uusia komponentteja ja osia päivittäin, se ei onnistu komiteatyönä ja jäykkine erityisosaamisen siiloineen ja hitaine projektikäytänteineen, vaan se onnistuu olemalla siellä, missä tuote valmistuu, siellä arvovirran sisällä.
Innovaatioiden määrä ja niiden tuottavuus ovat tutkitusti edelleen korkeinta organisaatioissa, joissa ollaan läsnä. Ja se perustuu siihen, että yhdessä, kasvotusten, vuorovaikutus on tarkempaa, siinä nähdään yhdessä nopeammin ja paremmin asioiden välisiä riippuvuussuhteita, kasvotusten kyetään nopeasti kokeilemaan ja samalla luodaan ja kehitetään psykologista turvallisuutta. Ja kun innovaatiot ovat nykyään yhä enemmän systeemisiä lopputuloksia, niin silloin läsnäolo toimii.
Tässä yrityksessä saa olla eri mieltä. Siihen kannustetaan. Sillä avoin vuorovaikutus on yksi oleellinen osa psykologista turvallisuutta.
Voisi sanoa, että siihen on syynsä, miksi tässä yrityksessä voidaan tehdä muutos tuotteeseen kahdessa päivässä, kun kilpailijoilla samaan kuluu kaksi vuotta.
Tarinassa on kyse yrityksestä nimelta Tesla ja kuvan lainaus on Elon Muskin sanomaa.
Siihen oli siis syynsä, miksi Elon Musk haluaa ihmiset takaisin tehtaalle. Eikä se syy ole se, että halutaan seurata ihmisten tunteja, vaan se, että ollaan uskollisia omille arvoille ja sille, että innovaatiot syntyvät läsnälosta, vuorovaikutuksesta ja jatkuvasta yhdessäoppimisesta.
Teslalla ihmiset eivät mene toimistoon.
He menevät tehtaaseen.
He menevät sinne, missä se arvo tuotetaan ja sinne missä se tuote valmistetaan.
He elävät arvovirtansa todeksi ja oppivat siitä ja siellä.
He uskovat kykyynsä luoda innovaatioita, jotka ovat jotain täysin uutta, jokin täysin uusia ominaisuuksia sisältävä tuote, palvelu tai vaikka uusi prosessi tai ominaisuus, jolla jokin olemassaoleva prosessi muuttuu jollakin tavalla uutta hyötyä tai arvoa tuottavaksi. Innovaatiot syntyvät joskus jopa vahingossa, mutta yleensä ne ovat pitkällisen prosessin tuotoksia, joissa jopa luodaan tietoa, jota ei vielä ole ja se prosessoinnin aikana muuntuu mahdollisesti joksikin uudeksi - eli innovaatioksi. Ja tämä tapahtuu parhaiten tiimeissä, yhdessä. Tesla toteuttaa ja elää todeksi vanhaa Toyotan periaatetta:
-"Ihmiset eivät tule töihin tekemään töitä. He tulevat töihin ajattelemaan."-
Ja mikä parasta: he tekevät sen yhdessä. Silti ei kannata unohtaa, että yhdessäajattelua ei voi pakottaa. Se, että näkee ihmisiä, ole vielä mikään tae sille, että ihmisiä kohdataan tai että tapahtuu vuorovaikutusta ja oppimista ja että innovaatioista syntyy liukuhihnalta.
Ei todellakaan.
Vähän sama asia kuin vanha viisaus siitä, miten ryhmä ihmisiä saman työn äärellä ei ole automaattisesti tiimi. Pahimmillaan se on edelleen vain ryhmä ihmisiä, jossa jokainen osaaminen on omassa siilossaan. Uskokaa, kun sanon tämän: läsnäolo ilman sovittuja rakenteita, synnyttää vain kaaosta. Ja toisaalta: läsnäolo pakotettuna Teamsissa kuulokkeet päässä omalla kotisohvallaan aiheuttaa vain kyynistymistä.
Ryhmän toiminta ei synny myöskään luomalla optimaalista ympäristöä, pakottamalla vaihtamaan työpistettä joka päivä. Ryhmän muodostuminen ei synny ulkoa päin. Ulkoisilla puitteilla ryhmäksi muotoutumista voi auttaa, mutta ryhmäksi muotoutuminen syntyy pään sisällä, yhdessä prosessoiden, yhteisiä tavoitteita purkaen ja niitä toteuttaen.
Eräässä yrityksessä, jossa muinoin tein duunia, luotiin erilaiset tilat, hiljaiset tilat ja koulutustilat, hankittiin uusimmat tekniset laitteet kosketusnäytöistä alkaen, suunniteltiin upeimmat kahviot. Tämä kaikki tehtiin, jotta ihmiset 'törmäilisivät, sillä törmäytyksellä syntyy uutta'. No, ei syntynyt uutta. Ihmiset alkoivat välttelemään kahvioita. Ihmiset toivat omia kahvinkeittimiään, jotta sai välteltyä muita ihmisiä. Ihmiset alkoivat välttelemään toimistolle saapumista ja kun he saapuivat, he kulkivat varjoissa, hiljaa, jotta kukaan ei vain huomaisi.
Tässä yrityksessä digitalisaatio oli myös sitä, että otettiin uusi ERP käyttöön ja jokaiselle tungettiin kouraan uusin iPhone. Oltiin kuulemma tosi digi.
Lopputulos: turhautuminen, vaihtuvuus ja suorituskyvyn dramaattinen pudotus. Ihmiset olivat kaivanneet prosessien ja toimintatapojen kehitystä, sillä yritys kärsi siiloista, vanhentuneista tuotteista ja kiukuttelun kulttuurista. Yrityksessä voitiin pahoin, sairaspoissaolot 15%, työtapaturmat olivat aina työntekijöiden vika ja esimerkiksi naisten rintojen kokoa arvosteltiin rekryprosessissa sekä operatiivinen johto kutsui työntekijöitään leikkisästi 'apinoiksi', joiden tehtävä oli totella ja tehdä, ei ajatella (sillä ajattelu ei kuulemma sopinut apinoille). Ja se, mitä tehtiin, oli tilojen muutos ja pakottava, ylhäältä saneltu teennäinen, täysin sattumaan perustuva 'törmäyttäminen', täysin keinotekoinen ryhmäyttäminen ilman yhteisiä arvoja, ilman yhteistä tarinaa, ilman yhteistä tarkoitusta.
Lopullinen ulostulo: katastrofi.
Mitä tehtiin katastrofin jälkeen? No, vietiin kaikki glitter pois. Kaikki. Pohdittiin johtoryhmästä alkaen yhdessä kaikkien ihmisten kanssa, keitä me oikein ollaan ja mitä asiakkaat oikeasti kaipaavat. Operatiivinen johtaja sekä glitteriin keskittynyt HR menivät vaihtoon. Toimitusjohtaja pyysi anteeksi kaikilta. Käteen otettiin kynä ja seinälle laitettiin paperia. Aloimme piirtelemään, aloimme kokeilemaan, yhdessä koko jengi. Ja jengi hitsautui yhteen ja luotiin identiteetti ja tarkoitus. Saatiin aikaan aito tiimityö, jonka keskiössä olivat asiakasymmärrys sekä avainarvovirrat. Lopettettiin keskittyminen erityisosaamiseen ja siiloihin ja haettiin kaiken tekemisen fokus yrityksen tuoteperheistä ja palveluista, joilla asiakkaille tuotettiin arvoa.
Sairaspoissalot putosivat 75%, asiakastyytyväisyys nousi 50%, tehokkuus parani 70%, yritys teki jo voittoa ja läpimenoaika parani parhaimmillaan kahdesta päivästä tuntiin.
Tarinan oppi: muutu aina ihminen edellä, varmista suunta ja tarkoitus sekä ole johdonmukainen arvoillesi ja periaatteillesi, sillä arvot ja periaatteet, joista jatkuvasti tingit, eivät ole arvoja, saati periaatteita. Ne ovat vain sanahelinää.
Eikä sanahelinä toimi.
On aivan avainasia on oivaltaa, miten organisaation arvot ja kulttuuri ovat aina uniikkeja jokaisella organisaatiolla. Kaikille samoja arvoja ovat vain ihmiskunnan universaalit arvot, joista johdetaan esimerkiksi perusoikeudet. Hybridityö, saati digitalisaatio kumpikaan ei ole tällainen ehdoton arvo ja arvo itsessään ja siten puheet näistä kummastakin ovat lähinnä puhetta sivulauseissa.
Maailma, joka muuttuu jatkuvasti ja yhä nopeammin, vaatii samassa tahdissa uusiutumista. Ja esimerkiksi innovaatio muuntuakseen konkreettiseksi innovaatioksi nopeasti, vaatii sellaista ympäristöä, jossa kaikki tieto, taito ja mielikuvitus ovat samaan aikaan läsnä ihmisineen kaikkineen, kaikkine muuttujineen ja riippuvuuksineen, psykologisen turvallisuuden hellässä huomassa. Sillä tavalla erityisesti kompleksiset kokeilut saadaan heti tehtyä ja sillä tavalla saadaan heti opittua ja ohjattua koko systeemistä tekemistä. Ja jos systeemissä kaikki on jokaiselle sallittua, se ei enää ole systeemi, vaan jatkuvasti koordinoitava kaaos. Organisaatio, jossa tavoite on uusiutua ja luoda jatkuvasti muita nopeammin innovaatioita, ei voi toimia, jos toisiinsa kietoutuneet osaamiset ja toisistaan elävät riippuvuusuhteet eivät ole läsnä samaan aikaan. Siksi tällaisessa ympäristössä ei jokainen yksilö voi vain päättää vastausta kysymykseen 'miten'. Tärkeintä on, että he yhdessä koko organisaationa pystyvät ymmärtämään tämän ja hyväksymään tämän ja keskittymään pelkän muodon sijaan puhtaseen sisältöön, siihen omaan ydinsubstanssiinsa. Ja sitten: mahdollistaa yhteinen tekeminen luomalla ne olosuhteet, jotka oikeasti vaaditaan psykologisesti turvallisen yhdessäoppimisen toteutumiseen. Se ei nimittäin vain synny sillä, että käsketään jengi toimistolle ja 'törmäillään'.
Miettikää hetki analogiaa kaupan kassan kanssa. Ei kaupan kassalla työskentelevä ihminenkään voi vain itse määritellä, miten ajoittaa työnsä, ketä palvelee kunakin päivänä ja millä kassalla ja milloin tekee työnsä etänä ja milloin tekee saman läsnä. Mutta sen ydintyönsä hän voi itse toteuttaa, omistaa sen yhdessä tiimin kanssa, kehittää sitä ja oppia siitä ja pyrkiä miettimään, miten asiakkaita voisi vielä paremmin palvella, auttaa ja tuottaa arvoa. Kaupan kassalla ollaan myös systeemisen ja toisistaan riippuvaisista tekijöistä koostuvan kokonaisuuden äärellä, jonka pitää toimia yhteen juuri sinä hetkenä, kun arvoa tuotetaan.
Tämän kokonaisuuden toimivuuden keskiössä on ajatus siitä, että asiakas saa sen, mitä haluaa juuri asiakkaan kaipaamana ajankohtana. Tällöin tuottaakseen optimaalisen asiakaskokemuksen, pitää kaiken koko logistisessa ketjussa toimia saumattomasti yhteen tavaran toimituksesta itse kassalla tapahtuvaan työhön asti. Siten koko kaupan systeemissä pitää ymmärtää niin pistemäinen, vertikaalinen osaaminen ja sen rooli ja sitten pitää tunnistaa horisontaalinen, arvovirran merkitys ja luonne - ja sitten oivaltaa näistä syntyvän systeemin rakenne arvojen ja kulttuurin todeksi elävän toiminnan avainmahdollistajana. Tämä on ihan ydinjuttu: oman arvontuoton logiikka pitää ymmärtää, jotta voi määritellä sen, miten se arvo kokonaisuutena tuotetaan. Kun arvo ei synny pistemäisesti, ajasta ja tilasta irrallisena toimintona, vaan se syntyy samanaikaisen toiminnan tuotoksena, ajasta ja paikasta riippuvaisena, se asettaa vaateita itse tekemiseen ja sen tapaan ja muotoon työn ajoittamisesta lähtien. Tällöin arvon tuottamisen muoto ei voi, eikä saa olla vain yksilön oman fiiliksen, ajoituksen ja mielipiteen varassa. Tämän oivaltaminen on yksi systeemisen arvontuoton edellytys.
Ja oman arvontuoton logiikka ja sen edellytykset ovat ne syyt, miksi Elon Musk haluaa jengin takaisin tehtaalle. Ja niin on just hyvä, sillä se on ollut heille hyvä tapa toimia ja se on tuottanut heille etumatkaa kilpailijoihinsa nähden, sillä kyky ja halu uusiutua on ollut niin Teslan kuin Space X:n juttu. He ovat tehneet sen menestyksensä yhdessä, juuri omalla tavallaan.
Tarinan oppi: miettikää aina ensin, keitä te olette ja mitä haluatte tälle maailmalle antaa. Se paljastaa teille myös sen, miten teidän kannattaa olla. Ja erityisesti se paljastaa teille sen, miten olla yhdessä, sillä yhdessä olette aina enemmän.
Kaikki me olemme organisaatioissamme työntekijöitä, vai mitä?
Commentaires