PUUTARHANHOITO JA JATKUVAN OPPIMISEN FILOSOFIA

Olen muuten jo vuosia yrittänyt lobata yhtä oleellista ajatusta oppimiseen liittyen.

Ja nimenomaan töissä tapahtuvaan oppimiseen liittyen. 

Olen lobannut ajatusta siitä, miten oppimisen pienin yksikkö ei ole yksilö, vaan tiimi. Syy tälle löytyy yksinkertaisesti siitä, että mitä tahansa organisaatio tuottaakaan, on se lopputulos systeemin ominaisuus, ei yksilön ominaisuus. Siksi pelkkä substanssi ei riitä, jos organisaatio haluaa menestyä ja tuottaa asiakkailleen onnea ja autuutta. 

Tämä sama idea ja ajatus löytyy myös niin usein väärin ymmärretyn 70:20:10- mallin taustalta, joka liian usein typistyy muotoon, että esim. ajasta 70% käytetään itse tekemiseen ja että siinä jotenkin kuin maagisesti opittaisiin jotain oleellista. No, eipä siinä mitään ihmeellistä opi, se

kuuluisa Siperia ei opetakaan ihmistä, vaan se Siperiaan heitetty ihminen turhautuu ja loppujen lopuksi vain tottuu olosuhteisiin. Todellisuudessa tällöin jäädään henkisesti jumiin silkkaan toistoon, saman tekemiseen, standardoituun elehdintään vailla aivojen rasitusta ja luodaan rutiinien betonoitu perusta, joka ei muutu, vaikka maailma ympärillä räjähtäisi.

Kun organisaatio unohtaa, miten toiminnan ytimessä tulisi olla aina ja jatkuvasti kyky vastata asiakkaiden erilaisiin ja muuttuviin haasteisiin, jäykiksi betonoidut rutiinit vain vaikeuttavat kykyä vastata niihin asiakkaiden asettamiin haasteisiin. Rutinoituminen tapahtuu automaattisesti, jos ja kun tekeminen itsessään typistyy itse funktioihin keskitetyn ja siten väistämättä pistemäisen substanssin toistoksi. Ja mistä onkaan vaikeinta oppia pois ja mikä on kaikessa muutoksessa vaikeinta? Vaikeinta on juuri rutiinien ja nimenomaan sen omien rutiinien muuttaminen ja siitä tarvittaessa poisoppiminen ja on aina helpompaa vaatia sitä muutosta muilta ('sillä mun rutiinit ovat täydellisiksi hiutuneita timantteja ja timantithan ovat ikuisia!').

Organisaation kannalta avainasia olekaan itse jonkin tehtävän täydellinen hallinta, vaan kyky oppia ja mukautua oppimalla ja silloin organisaation avainosaaminen onkin kokeilun ja oppimisen prosessi: miten luodaan hypoteesi, miten määritellään asiakkaan tarve, miten ymmärretään itse haaste, miten tunnistetaan vaadittava osaaminen jne. Tämä on silloin se ydinprosessointi, ei itse se opitun substanssiosaamisen mekaaninen toteuttaminen. Oleellinen organisaation oppimisen kyky liittyy loppujen lopuksi oppimisen ja ihmisinä kasvamisen mahdollistamiseen. Ja jos organisaation kulttuuri on luonteeltaan substanssikeskeinen, lineaarinen ja käskevä, ei silloin välttämättä edes uskalleta:

A. kokeilla,

B. kyseenalaistaa,

C. etsiä ratkaisuja.

Tällöin osaamisen ja arvontuoton keskiössä ovat yksilö ja sen kontrollointi, että yksilö tekee nopeammin, tehokkaammin - eli lyö sitä naulaa vasaralla entistä nopeammin ohjeen vaatimalla tavalla (ja tällöin oppiminen typistyy luennoiviksi, irrallisiksi ja satunnaisiksi oppimistilanteiksi ja pahimmillaan silkaksi sertifikaattien hankinnaksi). Helppoa, mutta ei toimi. 

Kun organisaation arvontuotto on systeemin tuotos, siinä vaaditaan olemuksellisesti usean eri osaamisen kudelmaa, joka määrittää lopputuloksen.

Ja kun vaaditaan useita eri osaamisalueita lopputuotoksen saavuttamiseksi, niin silloin erityisesti se tapa ja muoto, jolla organisaation jäsenet eri osaamisiin liittyen vuorovaikuttavat (tai ovat vuorovaikuttamatta) on kaiken a ja o.

Jos taloakin rakennetaan siten, että jokainen tekee just omaa juttuaan, ei se talokaan valmistu yhtään laadukkaammin tai nopeammin. Rautalankaa: ei se talo valmistu halutulla tavalla yhtään sen laadukkaammin, vaikka kuinka sitä naulaa lyötäisiin annetun ohjeen mukaisesti nopeammin pattinkiin. Siksi: oppimisen pienin yksikkö on tiimi, ei yksilö. Ja se paras oppiminen ja kasvaminen tapahtuu yhteisen tekemisen kudelman kehittämisestä ja siitä, että yhdessäopitaan yhä paremmin näkemään toinen toisensa. Yhteinen, jaettu lopputuotokseen liittyvä haaste on paras oppimisen konteksti (ja tämä on kokonaisuutena se '70:20:10'- mallin osio 70: ihminen oppii 70% asioista yhteisen haasteen kautta, yhdessä tekemällä, yhdessä kokeilemalla, yhdessä reflektoimalla, yhdessä pohtien ja siten lukema 70% ei viittaa lainkaan oppimiseen liittyvään ajankäyttöön, kuten ei viittaa numero 20, eikä myöskään numero 10 ja koko mallin idea on alleviivata sitä, miten oleellinen oppi tapahtuu todellisuudessa, konkretiassa, jossa karrikoiden teoria muuntuu todeksi ja tämä, hyvät ihmiset, on sitä oleellista oppimista, josta yritän tässä paasata).

Oikeastaan 70:20:10- mallissa on kyse kokonaisuudesta: optimaaliseen työssä oppimiseen tarvitaan kaikki nuo kolme mallin osiota, sillä esimerkiksi ilman osiota '10' ei osio '70' myöskään tuota optimaalista oppimista. Mallin alkuperäinen idea on edelleen toimiva ja oleellinen: sen tarkoitus on alleviivata sitä, miten yhteinen arvontuotto, yhteinen reflektointi ja yhteinen haasteiden ratkaisu ovat oppimisen kannalta oleellisia osatekijöitä ja miten formaali koulutus edellyttää muuntuakseen arvoa tuottavaksi toiminnaksi yhdessäoppimista ja todellisuuteen perustuvaa havainnointia. Tämä on myös se syy, miksi niin usein luennot ja sertifikaattien hankinnat eivät kehitä organisaation kykyä tuottaa arvoa: niille opeille ei löydykään sitä paikkaa ja haastetta, jossa niitä soveltaa ja konkretisoida. Siihen on siis syynsä, että on syntynyt lentävä lause:

-"Kiva treeni, mutta ei toimi meillä."-

Yhteiselle oppimiselle tekee erinomaisen hyvää olla luomatta rajoja, kapeita rooleja ja ahtaita laatikoita, joiden seinien läpi ei näe ja pitämään katse yhteisessä tuotoksessa. Tämä siksi, että juuri sinä hetkenä, kun joukko ihmisiä oppii yhdessä observoimaan omaa, yhteisen tuotoksen saavuttamisen tapaa ja muotoa ja sen mahdollisia haasteita ja uskaltaa yhdessä poistaa esteitä ja yhdessä tuottaa asiakkaalle ratkaisuja, niin sitä oppii ja kasvaa niin ammattilaisena kuin ihmisenä

osana tiimiä. Oppimisen ydin organisaation jatkuvan kasvamisen suhteen löytyy oikeastaan avoimesta, mahdollisimman esteettömästä, jaettuun tietoon ja ymmärrykseen perustuvasta kokeilemisen vuorovaikutuksesta ja toisiinsa kiinnittyneestä tavoitteellisesta toiminnasta, jossa yksilö ei ratkaise ulostuloa. Ja juuri tällöin ja juuri siksi keskiöön nousevatkin yksilöiden väliset suhteet, jolloinka kuin automaationa suhteiden rakentumisen ja siten - hieman itseäni toistaen - jatkuvan (yhdessä)oppimisen pienin yksikkö onkin arvon tuottamisen ympärille kietountunut joukko ihmisiä, jota voidaan kutsua vanhanaikaisesti nimellä 'tiimi' tai verkostona ajateltuna 'solu'.

Tulevaisuuden organisaatiot ovat yhä enemmän ja enemmän itseohjautuvia ja itseorganisoituvia, sillä maailman ollessa ennakoimattomampi, se vaatii ja edellyttää uudenlaista tapaa tuottaa arvoa ja uutta tapaa organisoitua arvontuottamisen ympärille. Me näemme tätä muutosta jo nyt ja olemme todistaneet sitä koko 2000- luvun ja tätä muutoksen tarvetta viestivät puheet agilesta,

VUCA:sta ja johtajuuden muutoksesta. Tulevaisuuden organisaatiot tulevat olemaan yhä enemmän ja enemmän ekosysteemeiksi oivallettuja kokonaisuuksia, joissa asiakas on lähellä ('Zero Distance') ja tiimit / kollektiivit toimivat heti-tässä-nyt ratkaisten asiakkaiden haasteita ('Self-Organizing'). Ja tämä kulttuuri ja tämä toiminnan paradigma edellyttää aitoa jatkuvaa oppimista ja jatkuvaa oppimista juuri siitä maailmasta, siitä kontekstista, jossa kunakin hetkenä asiakkaita palvellaan ja jossa asiakkaan ongelmia ratkotaan. Panosta siis yhdessäoppimiseen. Sillä juuri tuo yhdessäoppimisen kyky luo organisaatiollesi kyvyn mukautua, ottaa muutostarve tyynesti vastaan ilman kauhuskenaarioita ja juuri tämä kyky varmistaa, että organisaatiosi on aina valmis.

Jatkuva yhdessäoppiminen varmistaa ja mahdollistaa myös sen, että ei tarvita erillistä palautteen antamisen rakennetta päälleliimatusta kehityskeskustelusta alkaen: palaute on sisäänrakennettu itse tekemiseen osana jatkuvaa vuorovaikutusta, keskiössä se, miten arvontuottaminen onnistuu meiltä yhdessä, juuri nyt. Kun katse on tuotoksessa, ei yksilössä, vältytään tuijottamasta liikaa yksilön tapoja, eikä tällöin jumiuduta tavasta ja muodosta koostuvan mielipidejurnuttamisen kaninkoloon, josta ei ole ulospääsyä, vaan jolloin lopputuloksena on vain loukkaantuminen, kyynistyminen ja mulkuimman palautteenantajan valta. Tuotokseen keskittymisessä opitaan yhdessä oivaltamaan, pitääkö yhteisessä systeemissä jotain muuttaa ja siten annetaan jokaiselle ihan itse mahdollisuus oivaltaa tarkemmin omaa rooliaan koko tekemisen kudelmassa - ja annetaan yksilölle tila ja mahdollisuus pyytää tarvittaessa apua ja tukea. Kun katse on muualla kuin yksilön tekemisessä, tavassa ja muodossa, on helpompi olla rohkea ja nähdä, onko itse oma tekeminen sujuvaa, luontevaa ja miten se oma rooli ja oma tekeminen tukee ja mahdollistaa halutun tuotoksen ja ulostulon saavuttamista. Voi hyvin perustellusti sanoa, että jatkuva yhdessäoppiminen optimoi ja mahdollistaa asiakkaittesi palvelemisen nyt, huomenna ja ylihuomenna. Ei enempää, ei vähempää.

Antakaa siis ihmistenne yhteiselle, työstä oppimiselle tilaa ja aikaa. Luokaa ne rakenteet, joissa toimitte ja jatkuvan yhdessäoppimisen ja kasvun tila ja paikka löytyy sieltä. Ja tehkää se oppiminen tiiminä, kollektiivina, yhdessä. Sillä loppujen lopuksi kuitenkin se tiimi on kuin onkin edelleen se oppimisen pienin yksikkö ja optimaalinen oppiminen organisaatiossa on kuin onkin yhdessäoppimista. Ja se oppiminen on juuri se tapa, jolla te olette aina valmiina kuin se kuuluisa partiolainen. Jatkuva, aito todellisuuteen kurottautuva oppiminen on organisatorisen resilienssin avaintekijä.

Älä siis typistä oppimista luentoihin, älä sertifikaatteihin, älä banaaleihin leikkeihin - ja ihmeitä alkaa tapahtumaan, eikä muuttuva maailma yllätä enää housut nilkoissa.

Aika siistiä, eikö vaan?