VALITSE KONFLIKTI, VALITSET ONNEN JA AUTUUDEN

Ei ole olemassa työtä, joka ei voisi aiheuttaa uupumista.

Ei ole olemassa organisaatiota, jossa ei voisi syntyä väsymistä.

Ei ole olemassa yhtäkään yhteisöä, tiimiä tai funktiota, joista mahdollisuus apatiaan ja ihmisten unohtamiseen olisi saatu poistettua ja jäljelle olisi jäänyt vain Shagri-La ja jatkuva hymy ja sieluun kesän lempeä lämpö.

Jokaisessa organisaatiossa ja jokaisessa työtehtävässä asuu turhautumisen ja kyynisen apatian siemenet. Aivan jokaisessa. Jokainen duuni ja jokainen työtehtävä voivat nujertaa ihmisen halun itsenäiseen ajatteluun. Surullista, mutta totta. Ja tämä kaikki on mahdollista, jos:

1. Organisaatioon ei ole syntynyt psykologista turvallisuutta.

2. Toiminnan keskiössä ovat funktiot, päätöksenteon keskittäminen, kontrolli ja valvonnan mekanismit.

3. Vuorovaikutus typistyy kontrollin tarpeeseen, omaa egoaan suojaavan defenssin ulostulona, ja joka näkyy ja tuntuu toimintojan rajapinnoissa kroonisen koordinaation vaateina, ilman pyrkimystä koordinaation ja sen aiheuttaman funktiohitauden poistamiseen.

4. Johtaminen on tehtävien jakamista ja tehtävien jakaminen on johtamista.

5. Ei ole yhteistä tarkoitusta ja suuntaa, johon aidosti pyritään jaettuna ja yhteisen, tavoitteellisen ratkaisukeskeisyyden logiikalla. Ja nuo tarinat suunnasta, tavoitteellisuudesta ja tarkoituksesta löytyvät vain PowerPoint- esityksissä höttömäisenä ylimalkaisten aihioiden toiveiden listauksena johdon strategiapäivien ulostulona jaettuna luettavaksi organisaation omissa kanavissa.

6. Organisaation arvot ja tarkoitus eivät realisoidu yhteisessä tekemisessä, sillä itse tekeminen, sen muoto ja sisältö, ovat jo etukäteen päätetty ja yhteinen ajattelu ja yhteinen oppiminen ovat typistyneet kyvyksi oppia tekemään se, mitä käsketään.

7. Johtoryhmän työskentely typistyy funktioiden vetäjien keskustelua vältteleviin statusraportteihin omista funktioistaan, omista tavoitteistaan, omista mittareistaan, omista henkilökohtaisista insentiiveistään johdetuista toimenpitelistauksista.

8. Strategia on funktiokohtaista, yksittäisiin funktioihin perustuvaa, kalenterivuoteen sidottua/ajoitettua tehtäväkokonaisuuksien listaamista RoadMapin muotoon ja/tai funktioiden olemassaolevan toiminnan optimointiin tähtäävää.

9. Keskeneräisen työn määrä on korkea vaiheiden välissä ja/tai tukifunktioiden työlistoilla.

10. Johtaminen on päätösten tekemistä ja tiedolla johtaminen on vain pyrkimystä tuottaa lisää dataa, mittareita ja informaatiota omasta prosessista, omasta funktiosta, omasta palapelin palasesta. Sirpaleinen tieto ilman yhteyttä ja ymmärrettyä kausaliteettia itse asiakaskeskeiseen tehollisuuteen vain lisää kohinaa ja entisestään syventää tuijotusta omaan napaan, ei juuri muuta.

Pahimmillaan olen itse ollut todistamassa, miltä näyttää ja miltä tuntuu, kun jokainen tuon yo. listan teema ja elementti ovat löytyneet organisaation jokaisesta kolosta ja notkelmasta. Ja lienee miltei intuitiivisen selvää, miten noiden organisaatioiden kyky toimia on ollut heikko, kun kaikki nuo teemat on eletty todeksi.

Kun nuo listan ominaisuudet ovat hiljalleen löytäneet tiensä organisaation arkeen, niin se organisaatio on jumissa. Ja jumissa ovat erityisesti sen yhteinen, jaettu ajattelu ja siten organisaation kyky yhdessä oppia ja siten elintärkeä kyky mukautua muutokseen, jonka ympäröivä todellisuus asettaa jokaisen organisaation elinkyvylle haasteeksi. Ja kun organisaation ajatus on jumissa, ei organisaatio enää kehity, eikä se tahdo mitenkään pysyä muun maailman vauhdissa mukana, sillä siltä katoaa se notkeus ja plastisuus, joka johtaisi alati mukautuvaan, paranevaan asiakaskokemukseen, sekä työntekijöiden hyvinvointiin. Kun organisaatio on täynnä kontrollin ja (ego)systeemiin rakennettuja jumittamisen muureja ja rajoja, joihin ei kosketa, niin ei silloin mikään muutu, eikä voikaan muuttua. Kun arki betonoidaan, se pysyy ja säilyy, kunnes se vanhenee ja muuttuu ajan kultaamaksi museotavaraksi, jota välillä tarinoissa haikeina muistellaan, kunnes nuo tarinatkin hiipuvat ja katoavat. Eikä tämä liene yllättävää, eihän?

Ja kun ihmiset juoksevat (ego)systeemin sokkeloissa päin seiniä, joita ei näe, vaan joista muistutetaan alentuen niihin törmätessä, ei ihminen enää jaksa, eikä motivoidu ajattelemaan ja kokeilemaan itse. Kun organisaation modus operandi perustuu toimintojen ja rajojen status quohon, jälkikäteen ja seiniin törmäämisen logiikalla löytyvään riippuvaisuuksiin reagointiin, joihin ei itse ennaltaehkäisevästi saa vaikuttaa, silloin jatkuvasti annetaan ihmisille vahvaa viestiä siitä, miten ajattelu kuuluu elimellisesti muualle ja ajattelu tehdään valmiiksi siellä, missä viisauden on ajateltu organisaatiossa asuvan. Ja juuri näin synnytetään organisatorinen uusavuttomuus, jossa kaikki omaan tekemiseen liittyvä tieto, tehtävä, tapa ja muoto, materiaali ja ajoitus, kaikki aletaan haluamaan ja vaatimaan valmiina (sillä siihen on systeemin rajojen vetäjien toimesta ihmiset valmennettu ja opetettu). Kontrolloiduissa ympäristöissä ja sellaisissa elämänsä elävät laitoseläiset toimivat saman dynamiikan vallassa: kun lehmä tarpeeksi monta kertaa osuu ruhollaan sähköpaimeneen, niin hetken päästä siinä aidassa ei tarvita enää sähköä, eikä loppujen lopuksi edes sitä aitaa enää tarvita, sillä tuo sähköistetty lehmä on täysin oppinut, että kohdasta, jossa sähköisku tuli, ei kuljeta. Ja näin kontrolli on sisäistynyt eläimen omaksi olemukseksi. Jos kohtelemme ihmisiämme kuin navettoihinsa ja laitumille sullottuina lehminä, epäluottamuksen ja alentuvuuden uusintaminen on rakennettu sisään itse kulttuuriin, tapaan rakentaa organisaation ihmiskuvaa ja tuo kaikki on kerrytetty organisaation rakenteisiin. Ei liene ihme, että ihmiset uupuvat ja väsyvät; se on (ego)systeemin ihmiskuvan ja sen kontrolloidun olemuksen looginen lopputulos.

Siihen on siten syynsä, miksi avoimuus ja rakenteiden läpinäkyvyys ovat niin tärkeitä: ne antavat mahdollisuuden saada haasteet, rajat ja ongelmat näkyviksi, jotta niistä voidaan yhdessä oppia ja yhdessä kehittyä.

Mutta organisaatiot, jotka eivät opi ja jotka eivät kunnioita ihmisiään ja uskalla luottaa heihin, niin kontollin illuusion huumassa ne organisaatiot luovat rajat ja ne luovat rajapinnat, joiden yli ei saa kulkea. Nuo organisaatiot eivät halua ongelmien, haasteiden ja tahmaisen todellisuuden tulevan

pinnalle. Nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata itseään. Nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata konflikteja ja nuo organisaatiot eivät uskalla kohdata ja sietää epävarmuutta: se on kontrolliin pohjautuvan toiminnan tragedia aina ja kaikkialla ja siten konfliktin välttäminen arvona on passiivisaggressiivista vallan ja kontrollin ylläpitoa. Konfliktin välttäminen arvona on siten oppimisen lopettamista. Konfliktin välttäminen on toksisen positiivisuuden siemen, jossa asioista ei puhuta kuin glitterin kielellä itse asia unohtaen, kissakuviin ja tapaan ja muotoon ja sertifioituun, ulkoaopittuun elehdintään keskittyen. Konfliktin välttäminen arvona on vallan käyttöä ja tottelemisen kulttuuria, jossa ihmisten halutaankin pysyvän kurissa omassa lokerossaan kuin tämän tarinan lehmien siellä laitumella.

Nuo organisaatiot eivät uskalla sanoa ääneen, että toimimattomuus ja seinään törmääminen on aina konflikti: se on toimintatavan konflikti, se on (ego)systeemin ja ihmisen välinen konflikti. Kun ego ja oman asemansa haurauden suojelu ovat tärkeämpiä kuin konfliktin kohtaaminen, on lopputulos aina taantuminen ja organisaation täyttyminen ihmisistä, jotka eivät enää puhu (paitsi selän takana, piilossa, vaivihkaa).

Siihen on siis syynsä, miksi konflikti on organisaation elinehto. Konfliktin synty ei ole merkki epäonnistumisesta, vaan se syntyy aina, kun maailma muuttuu ympäriltä. Konfliktien sieto tuo niitä esille enemmän ja niiden kautta syntyy aito ymmärrys siitä, missä ovat organisaation pullonkaulat niin operatiivisesti, kulttuurin kuin erityisesti ajattelutavan tasoilla. Mitä paremmin uskallat löytää pullonkaulat ja rajoitteet ajattelun tasolla, sitä vähemmän niitä syntyy operatiiviselle tasolle ja silloin olet aina ajoissa, uudistuneena, oppineena, adaptoituneena muutokseen. Konfliktin sieto on luottamusta. Konfliktin sieto on luottamusta ihmisen kykyyn prosessoida, purkaa, oppia ja ymmärtää muutosta ja sitä, mistä konflikti kertoo.

Konflikti ja luottamus ovat toistensa vastinpareja. Sillä mitä tapahtuu, jos luottamusta ei ole?

Tapahtuu se, että konflikteja ei kohdata ja ihmisiä käsketään ja komennetaan. Tapahtuu se, että esimiehet uskovat heidän tehtävänsä olevan tehtävien jaon ja niiden tekemisen tavan määrittelyn, jota konfliktilta vältytään. Tapahtuu se, että kontrollista ja kontrollin rakenteista tulee johtamisen pääasiallinen ilmenevän muoto. Ja mikä pahinta: tapahtuu se, että ihmiset alkavat olemaan hiljaa ja he alkavat tekemään vain sen, mitä käsketään. Ja kun tekeminen perustuu käskemiseen ja kontrolliin, tulee johtajista ja esimiehistä epäluottamuksesta syntyviä pullonkauloja, jotka egojen hauraudellaan vain hidastavat prosessia, kun päätökset tehdään pistemäisesti ja päätöksiä varten pitää varata erikseen palaveri, jossa jaetaan tuomioita (ja palaveri järjestyy heti, kun kalenterissa on tilaa, ehkä kahden viikon päästä). Tämä kontrollin illuusio ja illuusio kontrollista elää vahvana organisaatioiden muistissa ja sen toimintakulttuurin perimmäisenä paradigmana. Herra Taylor kiittää ja kumartaa pilvenreunalla ja muistelee haikein mielin sitä kuuluisaa Fordin liukuhihnaa, josta kontrollin illuusio sai modernin ilmiasunsa ja sitä kutsuttiin 'tieteelliseksi liikkeenjohtamiseksi'.

Mutta kun kontrollin sijaan kohtaat ja luotat, ihmiset alkavat uskaltaa ajatella itse ja erityisesti he uskaltavat alkaa ajattelemaan yhdessä, he uskaltavat tehdä päätöksiä ja välillä he uskaltavat pyytää apua. Mutta ennen kaikkea: ihmiset (yhdessä)oppivat, ihmiset (yhdessä)kasvavat, ihmiset voivat yhdessä hyvin ja asiakkaat hymyilevät. Luottamus on käytännössä ihmisen oman ajattelun sallimista ja sen ajattelun suuntaamista kohti hyvää ja arvokasta ja mä en voi olla pohtimatta, millä tavoitteellisella ja asiakaskeskeisellä organisaatiolla voi olla varaa jättää käyttämättä koko organisaationsa ajattelun kapasiteetti ja sen kyky ratkoa konflikteja? Ei pitäisi olla varaa yhdessäkään organisaatiossa. Ikinä. Milloinkaan. Ollaan psykologisen turvallisuuden ytimessä. Ollaan muutoskyvyn, mukautuvuuden, jatkuvan oppimisen ja onnellisen, vetreänä pysyvän, alati uudistuvan ajattelun ja notkean mielen ytimissä.

Kun eletään luottamuksen kulttuurissa, tästä tulee arkipäivää:

-“Stop trying to borrow wisdom and think for yourself. Face your difficulties and think and think and think and solve your problems yourself. Suffering and difficulties provide opportunities to become better. Success is never giving up.”- Taiichi Ohno

Luottamus on sitä, että uskalletaan ja voidaan ajatella. Luottamus on sitä, että ajatellaan ihan itse, ilman edes ajatusta siitä, että käsketään, kontrolloidaan ja ajatellaan valmiiksi ihmisten puolesta ja että luodaan valmiita ajatuksia, jotka sitten viestitään ja kaadetaan ihmisten päähän. Luota, anna tila ja aika - ja ihmeitä alkaa tapahtumaan. Siksi konfliktien kohdalla, luota ihmisten kykyyn ajatella ja mieti aina tulevaisuutta ja sitä, mikä mahdollistaa yhdessäonnistumisen:

-"We need to discover the root causes of success rather than the root causes of failure."- David Cooperrider

Luota. Mahdollista. Anna konfliktin tulla, kuuntele sitä, katso sitä, kohtaa se, luota. Ja siten ne nykyisten organisaatioiden todelliset pullonkaulat, ne pistemäisten osaamisten, valvonnan ja

kontrollin, omia siilojaan hellivät johtajat ja esimiehet, hiljalleen katoavat ja he muuntuvat oppimisen ja jatkuvan uudistuminen mahdollistajiksi. Uuden ajan organisaatio on organismi, jota ei tarvitse käskien johtaa ja jota ei tarvitse sähköpaimenin ohjata olemaan kurissa ja nuhteessa. Se on organismi, joka ei vältä konfliktia vain siksi, että hiekkalaatikon, sen sähköpaimenella rajatun tilan rajapinnassa syntyy pelkoreaktio ja alemmuuskompleksin muita hiljaisuuteen pakottava defenssi. Avoimuuden arvomaailmassa ja muuttuvan maailman synnyttämiä konflikteja sietävässä ja niitä tyynesti silmiin katsovassa organisaatiossa ihmiset ohjautuvat yhdessä kohti tavoitetta, kohti merkitystä, kohti hyvinvoivaa ihmistä ja loppujen lopuksi: kohti hymyilevää asiakasta, joka sai avun, tuen ja ratkaisun haasteeseensa.

Ota konflikti vastaan ja hymyile. Rohkeasti, anna mennä!

Konfliktin kohtaamattomuus on tie piilotteluun, yhteistä ajattelua ja yhteistä tavoitteellisuutta sumentavaan organisatoriseen ahdistukseen ja se on tie kroonistuvaan tiimien traumaan ja se on siten vain tie uupumukseen ja apatiaan.

Kaikessa tässä tarinassa kuvatussa konfliktin dynamiikassa ja konfliktin kohtaamisessa asuu se totuus ja kaikki se tieto, jonka organisaatio tarvitsee ymmärtäkseen itsensä ja luodakseen valmiuden jatkuvaan mukautumiseensa. Ei ole liioiteltua sanoa, että konfliktin kohtaamiset ovat ne hetket, joissa tapahtuu yhdessäoppiminen ja joissa luottamus eletään organisaatiossa todeksi ja (ego)systeemi saadaan purettua yhteiseksi ekosysteemiksi. Konfliktin kohtaaminen on kuin onkin organisaation onni ja autuus.

Ja kun me voimme jokaisessa organisaatiossa valita, kontrolli vai onni ja autuus, niin valitkaa onni ja autuus. Tehkää se jo tänään.

Onni ja autuus. Nyt.

---